Европейский уровень - миф или реальность?

В продолжение начатой темы и в поддержание традиции субботний окологорнолыжных рассуждений продолжаю размышлять вслух о "перспективах" развития российской горнолыжной индустрии.

В прошлый раз я обозначил видимую часть состояния индустрии как системы. Часть понятную всем потребителям. Часть которая напрямую касается каждого горнолыжника. Но, эта часть никак не является существенной и по ней ни о чем судить нельзя вообще. Судить о состоянии индустрии и ее перспективах можно только на основе анализа причин формирующих текущее состояние индустрии. Их, при одинаковом текущем состоянии, может быть очень много. Так что же формирует такое положение вещей которое мы с вами сейчас наблюдаем в нашей индустрии? И не просто что происходит, а как это происходящее сочетается с нравящимся нам европейским?

Уровень развития системы, индустрии, человека... можно вполне точно определять по глобальности вопросов которыми он озадачен. Если человек озадачен проблемой невыполненного домашнего задания то его уровень очевиден. Это ребенок и очень преждевременно ждать и требовать от него стратегического планирования жизни, он день спланировать не может так чтобы не было проблем с элементарным домашним заданием. Если компания озадачена зарабатыванием денег на зарплату сотрудников в текущем месяце или на оплату счетов поставщику, то бизнес-ребенок, независимо от размеров компании и от ее времени присутствия на рынке. А вот если компания имеет стратегию на несколько лет вперед, да не просто стратегию своего развития, а и стратегию развития своего клиента, да еще и с понимание методов контроля этого развития, то есть, с полным пониманием, что необходимые и достаточные факторы управляющие развитием клиента, а следовательно и спроса, контролируются компанией, то вот такая компания уже может считаться зрелым и серьезным элементов бизнес-общества.

Так что же на таком уровне отличается российскую индустрию от европейской или, в данном случае, более правильно уже переходить к понятию мировой?

Что решают наши компании и какими показателями определения рынка они пользуются? Большинство наших компаний уже перестали думать о том чем и как платить зарплату сотрудникам, аренду и оплачивать счета поставщикам. С этими проблемами они справляются более чем нормально используя все существующие инструменты рынка. Не редко бывает так, что после окончания деятельности выясняется, что кредитов набрано больше чем есть активов, но это не относится к нашему вопросу и туда мы и не полезем. На таком уровне измерять эффективность работы процентами прибыли или рентабельностью, да еще и в состоянии меняющихся рыночных условий и не просто и не эффективно - формально годовой рост рентабельности только на изменении курса валют может составить 100%, однако, по факту это может оказаться и убытком. Как же быть? Основные большие игроки индустрии перешли на следующий уровень развития и научились измерять эффективность своей работы, как и определять цели, через долю рынка которую они захватили. Считают ее просто: берут примерное количество клиентов умножают на примерное теоретическое количество денег которое клиент тратит на товары индустрии и получают примерную оценку рынка. Далее логично разделить свой оборот на размер рынка и это есть доля рынка компании. Относительно сравнивая изменения рынка и изменения доли рынка можно оценивать эффективность своей работы. Конечно, тут велика доля погрешности потому, что нет никаких точных данных, но, в целом, на уровне ощущений как-то ориентироваться можно. Конечно, не все компании горнолыжной индустрии дошли до такого подхода, но те которые не дошли нас и вообще не интересуют потому, что не являются существенными игроками и никак на индустрию повлиять не в состоянии.

Принцип оценки эффективности по доле рынка используют не только горнолыжные компании, но и все развитые большие компании. Это очень распространенный способ и при наличии точных данных о емкости рынка достаточно точный и позволяет не только планировать свое развитие, но и привлекать инвесторов на прогнозируемом росте капитализации компании.

Но, если посмотреть внимательно на данный принцип, то становится понятно, что в нем есть два параметра от изменения которых зависит итоговый результат. Можно упираться и пытаться захватывать большую долю рынка - открывать новые точки продаж, расширять ассортимент залезая в соседние рыки, осваивать новые или перебивать у конкурентов бренды и так далее. Именно так и ведут себя российские игроки горнолыжного рынка. Такую модель поведения мы с вами можем наблюдать во всей красе: открытие новых магазинов, перебивание друг у друга брендов, освоение новых товарных направлений... Да, это приводит к изменению итогового показателя определяемого долей рынка. Но.

Но можно еще и менять рынок и его размер. И вот тут мы и получаем отличие работы российских игроков от мировых.

Проблема европейских торгующих инвентарем компаний в том, что ни географически, ни брендово, ни товарных направления уже не растет. Он заполнен. Уже на каждом горнолыжном курорте не один, а сто один магазин в которых представлены все бренды и все категории товаров относящихся ко всем спортам которые только могут быть в данной местности. Куда рости? Есть куда рости.

В объеме рынка есть еще один параметр. Он становится понятен сразу, как только вы начинаете думать не только сегодняшним днем, а в перспективе нескольких лет вперед - время. Объем рынка это произведение количества клиентов на затраты каждого клиента. Но, клиент является клиентом не вечно и не сиюминутно. У каждого клиента есть время жизни. Естественно, что для расчета эффективности работы компании данный параметр вообще не интересен потому, что он никак не влияет ни на что потому, что эффективность измеряется за определенный период работы и в расчет попадают клиенты которые были клиентами на протяжении периода за который производится расчет. Но если говорить о поисках точек роста для бизнеса, то длительность срока клиентской активности очень важный показатель.

Как он устроен. Да очень просто. Проанализируйте круг своих знакомых и вы обнаружите, что многие из реальных ваших знакомых многократно начинали заниматься разного рода активностями, но по разным причинам или и вовсе не стали развиваться в данном направлении, или через некоторое время перестали заниматься. Достаточно мало горнолыжников которые занимаются лыжами очень долго. Лично у меня нет знакомых которые много лет занимаются лыжами: или увлеклись чем-то еще, или травма, или перестало быть интересно, или финансы... Причин много, но суть одна - увлечение не вечно. А нет увлечения - нет и покупок инвентаря, поездок, тренировок... Нет затрат. Значит нет и участия клиента в объеме рынка. Нет клиента.

Получается, что если рынок не может рости географически и прироста населения тоже нет - надо развиваться его в глубину путем увеличения "срока жизни клиента". И для крупных мировых компаний работающих в условиях стагнации и насыщенности рынка это единственный способ развиваться.

И вот именно в этом месте и есть основное отличие наших компаний от мировых. В следующую субботу поразмышляю вслух о деталях на которые влияет данное отличие. Любопытных и имеющих собственное мнение буду рад видеть в дискуссии на форуме в комментариях.

Я не стал уделять внимание тому, что привлечение новых клиентов, то есть, популяризация занятия горными лыжами это очень важная деятельность увеличивающая рынок, это очевидно. Хотя, судя по тому, что ни одно представительство производителей инвентаря и не одна торгующая инвентарем компания совершенно никак не работают ни с инструкторами, ни со школами, очевидно это далеко не всем. Или, точнее, тем кто управляет этими компаниями это не очевидно. Европейским компаниям это очевидно более чем.